“常农商微贷模式”实现高质量发展
2021-10-22 15:41:24 来源：消费日报 评论：0 点击：
常熟市是乡镇企业苏南模式的典型代表，进入2000年后，从乡镇企业延伸出的小微企业、个体经营户蓬勃发展，以及较高的城镇化水平，催生了大量小额、分散的金融需求。改制成立于2001年的常熟农商行始终秉持支农支小
常熟市是乡镇企业“苏南模式”的典型代表，进入2000年后，从乡镇企业延伸出的小微企业、个体经营户蓬勃发展，以及较高的城镇化水平，催生了大量小额、分散的金融需求。改制成立于2001年的常熟农商行始终秉持支农支小初心使命和“做大户数、做小客户”的经营战略，锻造微贷核心技术，形成了独具特色的“常农商微贷模式”。
探索形成“望闻问切”工作法
常熟农商行改制成立之初，由于急切想打响品牌，做大规模，向当时常熟有影响力的民营、外资大客户贷款，先后遭遇风险。在付出大额学费后，2008年，该行确立了“做大户数、做小客户”的小微金融经营战略，通过率先引进并迭代创新德国IPC微贷技术，探索形成“望闻问切”四步工作法，并从六个维度构建和完善了小微金融工作机制，逐渐成为知企意、贴企心、察企情的小微金融行家里手。十三年来，该行及其发起成立的村镇银行累计发放小微贷款3800多亿元，服务小微客户70万户。
模式持续迭代升级。一是引进微贷技术，实现会贷敢贷。2008年该行引进德国IPC微贷技术，以“真人、真事、真交易”为底层逻辑，用“乡土味道”赋能微贷业务发展，对借款人15个非财务信息进行不对称偏差分析，并建模分析借款人现金流，解决小微客户经理不会贷、不敢贷的问题。
二是打造微贷工厂，实现流水作业。2013年，该行结合地域、行情对IPC技术进行二次开发，形成了“微贷工厂”模式，将信贷流程细分形成前台营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现微贷业务批量化生产，突破客户经理单人放款瓶颈，每人每月放款效率和人均管户金额提升近3倍。
三是推进数字转型，加强精细管理。2020年，该行将微贷业务从线下纸质和PC端办理转为线上移动端办理，并运用大数据、人工智能等技术加强流程和风险管控。
望闻问切四步审贷。一是“望”表知里。看生意，了解客户从事行业是否符合当前经济发展方向、区域发展特色。看生产，从营业执照、经营账本、租赁合同及员工风貌等维度，确保“三真”，即经营权属真实性、经营场所真实性、员工队伍真实性。看生活，走进千家万户，了解客户真实需求，精准对接产品服务。
二是“闻”声知意。通过客户上下游、邻里周边、村委社区等渠道，重点了解“三个有无”。有无不良嗜好，了解客户行为习惯、处事态度。有无资金拖欠，了解客户生意诚信度、有无欠款情况。有无违法记录，了解客户社会关系、社会行为。
三是“问”数知情。问家底，了解客户应收、预收、固定等资产，落实应付、预付、贷款等负债，验证资产积累是否合理。问收支，了解客户现金流，测算一年内收入、成本、固定支出及净利润，确保对客户月可支配资金“清晰明了”。问用途，问客户贷款的真实用途，确保客户是真交易。
四是“切”象知类。运用IPC技术的不对称偏差分析法，以手工制报表、交叉逻辑检验等方式，评估还款意愿，对客户道德品质、违约成本进行综合定性分析，决定“贷不贷”；评估还款能力，重视客户第一还款来源、现金流和持续经营能力，决定“贷多少”。
创新形成独特体系
构建支农支小的顶层机制。为确保小微金融的战略核心地位，该行历任一把手始终坚定支持小微的决心，尤其在前三年盈亏平衡期，顶住压力坚持上，面对挑战不动摇，服务小微十三年来从“引制”到“引智”，不断完善与小微金融相适应的公司治理体系。
构建敢贷愿贷的激励机制。为避免“口惠而实不至”导致基层执行偏差，该行注重运用管理手段强化引导，让小微金融发展导向成为人心所向。
构建文化认同的人才体系。小微金融是典型的劳动密集型业务，人海战术必不可少，需要一支文化认同、技能过关、素质过硬的专业队伍。小微探索之初，该行通过老员工转型和招聘他行客户经理充实团队，但在实践中难以突破传统信贷思维，无法适应“做小做散”的微贷转型。为了培养符合小微信贷规律的专业团队，该行在人员招聘和培训方面坚持一把尺子、一套流程、一个标准的“三个一”机制。
构建量身定制的产品体系。面对小微贷款风险高、效率低、不经济“三大难点”，该行实施差异化的定价策略，以利率能够覆盖风险为前提，以目标客户能够接受为原则，综合参考市场平均利率、目标客户的平均利润率、业务综合成本和期望收益等指标，针对不同行业、不同业务品种建立相应的利率定价机制。为有效破解小微客户融资难、融资贵的问题，该行按照标准化、流程化、持续优化的“三化思路”，不断完善小微产品服务体系。
构建渠道融合的资金组织体系。小微客户普遍存在存款回报少的特点，因此存款是制约微贷发展的主要瓶颈。自2010年起，该行每年精心打造“新春存款嘉年华”，成为常熟地区的品牌金融活动。2011年，该行面向农村市场，提出家庭金融服务进村、进社区的“双进”工程，组建近300人的家金团队，选聘600人的村民组长、楼长组成家金联络员队伍，构建网格化、综合化的金融服务体系，以线上线下兼顾，金融与非金融结合的服务新模式，增强客户体验。近年来，该行持续推进服务下沉，强化各类场景建设，推出飞燕集市、夜市银行等特色品牌，巩固客户基础，拓宽资金来源。
构建智能化管理服务体系。一是前台实现业务多渠道受理、资料集中采集。二是中台推动“桌面审”向“掌上审”升级。三是后台实现风险控制数据化。
社会效应显现
构建了一套信用体系。抗风险能力弱、信息透明度低、缺乏历史信用数据是小微客户“贷款难、难贷款”的核心梗阻。常熟农商行以标准化的信贷流程批量解决首贷难题，以每一笔信贷记录破除融资壁垒。通过打造个人“信用护照”，为客户解决信用融资，为社会创造信用价值。十三年来，该行累计为超过20万个“信用白户”提供首贷服务、留下首笔信用记录，构建了具有自身特色的小微信用体系。
带动了一批创业就业。深耕小微十三年来，常熟农商行整合金融资源，畅通线上线下渠道，充分支持劳动密集型产业，带动更多家庭致富增收。目前，该行及其发起设立的村镇银行直接服务小微企业主、家庭小作坊主、个体工商户和农村种养殖户近70万户，其中经营性客户达33万户，间接带动近300万人就业。
编织了一张普惠网络。按照“集约化开设分支机构、批量化组建村镇银行”的发展思路，快速移植复制“常农商微贷模式”，目前该行设立的168家分支机构已覆盖江苏省内10个地市，组建的31家村镇银行服务鄂、豫、苏、滇、琼5省广大农村地区，形成覆盖110多个区县和900多个镇的普惠金融服务网络，将该行微贷核心技术与当地经济发展特点相结合，着力破解融资难、融资贵等问题，专营小微经营性贷款领域，激活当地小微实体经济活力。
该行的实践证明，深耕“三农两小”普惠领域不仅规模能做大，而且可持续发展水平较高，可以实现成本、风险、效益与社会价值的科学平衡，是地方中小法人机构实现高质量发展的有效途径。
