用平安的方式改变平安
2021-02-10 11:10:19 来源：证券时报 评论：0 点击：
众所周知，平安银行的定位是零售银行。而身为平安集团总经理兼平安银行董事长的谢永林牵头协调集团整体的个金业务，会给已8周岁的平安银行带来哪些新的想象空间呢？带着这个问题，证券时报记者采访了谢永林。202
众所周知，平安银行的定位是“零售银行”。而身为平安集团总经理兼平安银行董事长的谢永林牵头协调集团整体的个金业务，会给已8周岁的平安银行带来哪些新的想象空间呢？
带着这个问题，证券时报记者采访了谢永林。
2020年，中国平安营收同比增长4.2%，归母净利润同比下降4.2％。这是平安历史上第二次净利出现负增长，上一次是在2008年金融危机的时候。
不过，更能体现业务经营表现的指标――营运利润为1394.7亿元，同比增长4.9%。同时，平安提升现金分红，向股东派发全年股息每股现金2.2元，同比增长7.3%。
表面上看，疫情对平安的影响超过了2008年金融危机，但疫情只是平安业务下滑的因素之一。随着保险业代理人数量趋于饱和，平安寿险新单保费已是连续两年下降，新业务价值也在近两年从低增长转为负增长。
为了应对外部环境的挑战，平安自2019年启动寿险业务改革，从产品、渠道、营销体制方面对内动刀。2月4日，在平安2020年报发布会上，公司高管坦言，寿险改革比想象中复杂。
2020年是谢永林出任平安集团总经理的第一个完整年度。作为平安集团总经理兼联席首席执行官，谢永林核心职责以分管集团金融业务板块为主。在集团业务链条上，谢永林除继续分管团体客户综合金融业务（团金）外，还统管个人客户综合金融业务（个金）。
1994年加入平安的谢永林，先后干过保险、证券、银行，因有多次临危受命的经历，被打上“救火队长”的标签，身上的评语包括善解难题、雷厉风行、实干果敢，善用科技赋能麾下业务，常为脑子里冒出的新商业模式而兴奋等。平安集团董事长马明哲塑造的“进取、创新、协同”的平安文化，在他身上有着鲜明的印记。
2021年，新冠肺炎疫情尚未退去，外部形势仍然复杂多变。面对系列挑战，谢永林在深度理解平安战略的基础上，用平安的方式去改变平安。
统筹个金会和团金会
“国际领先的科技型个人金融生活服务提供集团”是平安集团的战略定位。每年年报中，个人金融业务对集团业务收入和利润的贡献度都有单独统计，个人金融业务对于平安集团，可谓是重中之重。
2020年，管了多年团金会的谢永林开始统管个金会，这是平安集团内部首次将团金会和个金会由一个人来统筹。谢永林开始用贯通的视角来审视平安集团的业务整体。
谢永林对证券时报记者表示，牵头个金会一周之后，他脑子里就浮现出了新画面，开始重新确定个金会的定义。过去，个金会更多的是一个服务性的部门，但谢永林认为，今后个金会应该既是装备部门，也是后勤部门，还是总参谋部。
梳理定位后便是对资源的分配和分类。过去的个人业务资源多分散在各个条线，不同子公司各管各的一摊，谢永林协管后，将它们“集成”在一个组织里，在资源的分配上，谁得益多，谁就分摊更多的费用。
个金会的主力是寿险，去年受疫情影响比较大，但一些跨界的尝试，让谢永林深感集团子业务协同带来的作战威力。
比如，面向高净值客户销售的保险金信托，过去一年增长了近7倍，新增规模达到150亿元。这个产品需要用到信托的牌照、保险的产品、银行账户，以及银行在法务、税务等方面的专业支持，是典型的综合金融。
据了解，今年以来，这一业务的增长曲线仍然陡峭，到1月底已做到80亿元规模。
“四通一平”新基建
平安“一个客户、一个账户，多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，从用户的角度，意味着方便，但对服务提供方而言，对中后台管理、服务能力有着极高的要求。
在谢永林看来，支撑个人综合金融业务模式和结果，需要一系列“基础设施建设”。
在采访中，谢永林多次提到平安个人综合金融的“四通一平”，即账户通、数据通、产品通、权益通，一平是指一个营销平台。背后的思路是，建立金融主账户，打通金融业务场景，客户资金闭环经营，场景化留客、活客。从集团的视角，将VIP纳入服务运营。
基于建账户、沉数据、通权益的思路，平安银行去年发行了200万张好车主信用卡，让集团车险客户变成信用卡客户。
过去，银行信用卡的权益与保险公司给客户的权益没打通，给客户的权益可能会重复，但平安银行和平安产险联合推出的好车主卡，权益被打通。对于车主而言，可以获得更多与车相关的服务，银行获得了优质信用卡用户，保险公司在节省成本之余，也为第二年的续保打下了铺垫。
“要做个人业务，一定要有自己的账户。”谢永林说，过去的客户数据，多是静态的，只有让数据动起来，才能更好地识别和激活潜力，进行后面的销售动作。
平安子公司众多，开发的APP数十个，个人客户分散在不同的公司、不同的组织，由不同的条线运营。打通工作或将继续。据了解，目前平安旗下6个子公司的APP已经打通，用户只要在一个APP上注册后，就可以畅通其他5个APP，并共同使用万里通积分。
“个人综合金融业务里面的‘四通一平’，每一桩事都是基础，基础越好，对前面突击队的支撑就越强，基础往下做得越深，往上的突击队效率就越高，而且永无止境。”谢永林说。
从“四通一平”的基础建设中最先受益的，是平安银行。2020年，平安银行金融主账户新增AUM（资产管理规模）1385亿元。去年综合金融渠道贡献给银行零售的客户数净增301万户，同比增加21%。
“四通一平”的建立，未来对于团金会也有帮助。谢永林还透露，未来团金和个金也将在很多地方尝试打通。
信用卡在场景中突破
后台的打通是为了支持前方部队在市场上“打粮食”。平安的策略是，以金融账户为切入点，结合生态圈运营，创新场景化营销方式，占领市场。其中，信用卡是重要抓手，也是谢永林今年要改造和突破的地方。
在谢永林看来，车主卡的数量还是太少，车主卡应该作为一个独立的客群来经营。比如，中石油和平安银行共建生态、共享场景的做法；又如，平安和京东数科联合推出的白条卡，在客户授权下共享数据，平安的金融能力与京东的电商能力共享，共建权益，共担责任，这类批量化获客、场景化经营的做法，未来可以延展的故事有很多。
对于信用卡市场面临存量博弈的现象，谢永林表示，信用卡的未来在于数据驱动下的精准营销和服务、分群分类的营销和服务。存量竞争下，产品要做到极致，服务要分层分类，还要建立品牌。
未来，分群分类地给用户权益和服务变得更重要，一套权益再无法让所有用户都喜欢。2020年平安银行已经实现“卡权分离”，把信用卡和权益进行分离，每年用户可以在组合包里自由选择。
“要把存量市场当增量市场来经营。对别人来讲是存量市场，对你而言可能就是增量市场。”谢永林说。
据了解，去年，平安银行全年新发信用卡1000万张，其中近90%AI自动审批。
银保将保持相对独立
1997年，平安与麦肯锡的合作，在战略制定、组织变革和文化塑造方面全面改革，奠定了后10年的发展基础。此举被称为平安“花钱请人革自己的命”。
2019年，平安再次开启寿险改革，在产品、渠道、营销体制方面重塑。此举在外界看来，也有自我革命的味道。
银保是利益纠葛很深的业务领域之一。对保险公司而言，银行虽有优质客群，但是渠道费用也高，并不是一个业务价值高的销售渠道。对于银行而言，作为渠道，更有动力选择贡献中间收入高的保险公司合作，同时银行还会对保险公司的服务有着高要求。
多年来，在业界，除了银行系保险公司在银保业务上略有开拓基础之外，并没有哪家探索出特别好的共赢方案。过去，无论是平安保险，还是平安银行，在银保业务上做的规模都不是很大。
在采访中，谢永林谈到平安银保改革方向时表示，经过半年推动，平安已全面完成银保组织、队伍的改革和重组，实现了平稳过渡。
未来，银保业务将探索一条相对独立的路径，从产品到队伍、科技和服务都与传统寿险的银保业务相对独立。
之所以要独立，是基于一个判断：未来中国的银保市场会走向独家代理的模式，类似于香港和欧洲。从业务逻辑的层面看，银行保险是银行的财富管理客户及私人银行客户进行配置的有机组成部分，因此银保的服务体系、产品设计，都应根据客户的整体情况来做，不适合割裂开来，或者在单独某个地方服务。
谢永林表示，未来，银保业务如果是和平安银行合作，它的服务体系就要融入到平安银行的服务体系里面来；如果和其他银行合作，它就要能融入到其他银行的零售客服体系里去。它必须成为单独的系统，是组件式、插件式的，跟哪个银行合作，就要能把它的服务体系赋能到哪个银行。
在谢永林看来，这个思路是未来银保业务的大方向。2021年，银保业务也是平安银行要重点突破的领域。具体做法上，包括引入一批高精尖队伍，让他们从销售保险开始，同时驱动私行业务、个人金融业务，“这既是新银保，又是新私行”。
2020年，平安银保保费223.9亿元，同比增长24.5%；其中首年保费91亿元，同比增长56%。据了解，去年平安对银保进行了不小的改造，原有团队人数大幅减少。这个场景在平安并不陌生。2018年，平安信托财富事业部并入平安银行私人银行，1200人从信托迁徙至银行，成为平安银行发展高净值客户的重要阵地。
历史上，平安的银保改革经历过多次调整，但是越调整目标越清晰，即站在距客户更近的角度想问题，以客户出发点构建销售模式，而非渠道为王，或是本位主义地把客户留在某个体系内。
在平安众多需要打破坚冰的改革中，银保改革只是其中一项，但可由此窥见改革道路之难。未来，33岁的平安如何完成自我迭代，昔日的锐意进取还在不在，平安能否改变平安，是外界期待最多的地方，也是新一任总经理谢永林的新使命。
