信用卡的“长期价值”
2021-06-25 13:12:17 来源：腾讯网 评论：0 点击：
能够长期保持用户黏性、持续挖掘用户价值几乎是所有公司的梦想。但在产品同质化严重，一切以流量为导向的移动互联网时代，为用户提供「长期价值」似乎总是被排在靠后的位置。哪边补贴高、哪边折扣大，用户就会立
能够长期保持用户黏性、持续挖掘用户价值几乎是所有公司的梦想。但在产品同质化严重，一切以流量为导向的移动互联网时代，为用户提供「长期价值」似乎总是被排在靠后的位置。
哪边补贴高、哪边折扣大，用户就会立刻倒向那一边。这在千团大战、打车软件之争、各种「共享」项目中屡试不爽。企业不计成本地营销以追逐流量，客户和规模在短期内快速增长。
但在更长的周期中，为了实现商业可持续，平台却可能以伤害用户体验的方式收割利润，典型如「大数据杀熟」就是无视「长期价值」的结果。
事实上，通过各种激励政策刺激短期的数据增长，这种营销手段在商业世界由来已久。
在金融业，信用卡就是把各种营销策略玩儿到极致的代表之一。尤其，在国内信用卡行业高速发展的阶段，为了争夺客户，市场竞争者们不断加码权益与补贴，以追求发卡量的增长。
但很多时候，大家却选择性地忽略了信用卡的另一重属性：相比其它金融产品，它更需要平台稳定地为用户提供「长期价值」，因为用户的信用累积和使用频率会直接影响它的授信额度与权益变化。
如今，当信用卡进入「存量时代」，竞争的关键早已超越了发卡规模，而聚焦于发展方式和用户运营上，对存量用户的精细化运营成为了市场竞争中的最核心的竞争力之一。
1
困境
在一个行业高速成长的阶段，通过各种激励政策刺激短期的数据增长，是一种行之有效的惯用手法。只要能够保证规模扩张，就能够实现超额利润。
所以在很长一段时间里，各个信用卡中心们为了加速完成「跑马圈地」，大都以「消费品」的思路做市场，以大手笔的补贴和诱人的权益拉新获客。
典型如联名卡，通过与知名品牌或企业合作，针对特定场景和垂直群体给予大量补贴或权益，以吸引他们办卡。但这些权益的使用范围和期限往往非常局限，比如各种航空联名卡。
在国内，不少联名卡都因为缺少持续运营，导致难以留住客户。
现在，几乎每年都有大量的联名卡停止新发，这其中有自然淘汰的因素，但究其根源还在于它们并没有建立长期的发展目标和持续的运营策略。
更为典型的还有高端信用卡产品。可以说，能否提供「长期价值」是检验一张高端信用卡是否合格的试金石。
每一个卡组织都会对自己参与发行的信用卡进行分级。以银联为例，其将卡等级分为四类，分别为普卡、金卡、白金卡和钻石卡，后两者就属于高端信用卡范畴。
同理，包括MasterCard、VISA、美国运通等都有类似的分类，典型如美国运通的黑卡就是享誉全球的顶级信用卡。
信用卡的等级区分虽然以额度为基础，但在权益上的差异则体现得更为直观。发卡机构会在持卡人满足一定门槛的基础上，有针对性地提供一些权益与服务，以吸引高端信用卡客户。
如今，围绕衣食住行、医疗健康等方面的权益基本都是高端信用卡的标配了。
不管是对于信用卡中心，还是其背后的总行来说，高净值客群的价值不言而喻。这也是为何一直以来，高端信用卡都是信用卡行业角力的重要阵地，各种网红「神卡」层出不穷。
但如果跟踪一下这些网红卡就会发现，很多高端「神卡」都是昙花一现，其中不少都在惊艳亮相后归于了沉寂。尤其近两年，由于信用卡行业增速放缓，经营压力增大，高端信用卡的权益缩水更成为一种普遍现象。
从某种角度来说，无法提供长期价值的「神卡」并不是一张合格的高端信用卡产品。也正因如此，最近有不少客户在社交网站上晒出「剪卡」照片，以表达自己的失望。
而从LTV（生命周期总价值）的角度出发，「长期价值」的「缺位」对于用户和机构而言，都是一种伤害。
2
破局
其实，信用卡定期调整运营策略也是常规操作。只是国内的高端信用卡最初往往是以丰厚的「礼遇」和特别的权益来吸引客群，这样一来，后期权益缩水严重难免会造成被欺骗的印象。
再加上，持卡人发现自己使用期限越长，信用累积越多，换来的却是增值服务的减少，这显然不是一种正向循环。
比如，从2020年下半年开始，国内的旅游出行市场快速复苏。官方数据显示，在不久前刚刚结束的端午假期中，国内出游人次达8913.6万，按可比口径同比增长94.1%，按可比口径恢复至疫前同期的98.7%。
在这样的市场环境下，许多高端信用卡却在2020年开始大幅削减里程兑换、机场高铁休息室等出行权益，显然背离了客户需求。
对于高端信用卡市场而言，由于权益与服务丰富、多元且成本高，提供「长期价值」本身就是极大的挑战，更可况是如今剧烈波动的市场环境下。
要在保持商业可持续的同时，还要满足用户需求、不伤害用户体验，信用卡行业面临着相当困难的选择，这也是穿越周期所必须面对的挑战。
最近，招商银行信用卡发布了2021-2022年度高端信用卡「礼遇」，即新一年的权益规划和产品策略。
总结一下可以发现，招行高端信用卡将继续坚持为用户提供「长期价值」，换言之，在普遍调整权益的市场环境下，选择坚持权益不缩水、不取消，这也使其成为一个值得关注的市场范本。
毕竟，要实现「商业」与「体验」的平衡，必须有足够的能力作为支撑。
一个不可忽视的背景是，招行信用卡在信用卡市场上深耕多年。尤其是在高端信用卡市场，2005年，其率先发行了境内第一张符合国际标准的双币白金信用卡，之后，又推出了第一张无限信用卡、第一张百夫长黑金卡……
在不断探索新市场与新业务的过程中，招行信用卡形成了一套完善的高端信用卡产品经营策略，即坚持「三高」（高标准、高准入、高价值），并根据客户不同的人生阶段提供差异化的产品、服务。
而其所制定的标准与准入门槛，也在一定程度上影响了整个行业标准的建立。
眼下来看，这种持续贯穿的策略也是帮助招行信用卡穿越周期、抵御市场波动的关键——不管高端信用卡市场的竞争如何激烈，环境如何变化，其核心逻辑是抓住客户的需求和提升体验，持续为用户提供差异化产品体验。
在市场「大跃进」时，不盲目叠加权益以获得规模扩张，在行业面临波动时，依然保持权益坚挺。「坚持，才有价值」，这是招行信用卡在2021年对于高端信用卡业务的「定调」。
从表面上看，这似乎是一个与行业趋势所背离的选择——大部分企业更倾向于以压缩成本的方式抵御周期波动。但往深一层说，这只是延续了招行高端信卡一直以来的运营策略和产品价值观。
过去两年，从互联网行业到金融行业都在高喊「长期主义」、「价值增长」，但将目光放长远来看，招行高端信用卡发卡17年来权益始终坚挺，这种长达数十年的经营策略或许才能称得上真正「长期价值」坚持者。
而着眼于招商银行在未来五年的整体战略布局——大财富管理价值循环链，布局「大」客群、「大」平台 、大「生态」，将对公、零售、投行业务协同起来。
在整个价值循环链中，高净值客户是其中的重要一环。对于高端卡「长期价值」的坚守，也是对于价值循环链的贯彻，是稳固客群、平台与生态建设至关重要的环节。
3
未来
事实上，不只是信用卡行业，整个银行业都在面临着同样的挑战。
对于借款人来说，利息够低、额度够高、放款够快最重要；而对于投资人来说，收益永远是影响决策的关键因素。就连最常用的「汇」这一基础功能，也伴随着移动支付、电子钱包的普及而存在感变弱。
从表面上看，这是由于金融产品本身的工具属性所限。但往深一层说，这也是金融机构长期以「产品为中心」的经营思路所决定的。进而导致，用户跟着产品走，替换成本并不高。
但这种局面正在发生改变。
典型如理财服务，手续费已经不是投资者选择平台的考量因素，比前者更重要的还有平台选择产品的能力、陪伴服务的持续，以及投顾服务上线后平台的管理能力等。
麦肯锡在《全球银行业年度报告（2020）》中提到，后疫情时代，银行也要在逆境中重生，从根本上重塑商业模式是必经之路，即向以客户为中心的服务中介模式转型。
其内涵包括，为了能够快速捕捉和满足用户需求，加速数字化转型，实现组织管理模式的敏捷转型，甚至是寻找新的以客户为中心的业务收入来源。
换言之，市场红利期正在逐渐成为过去，整个市场在从规模与增速为王转向价值增长，而「价值增长」的关键，是扭转以产品为中心的导向，走向真正以客户为中心。
持续调整中的信用卡行业，尤其是高端信用卡市场，或许将成为银行业转型大考中的一个侧影。
以招行高端信用卡为例，早在2005年招行高端信用卡就洞察了关于高端人群品质出行的需求，在业内率先推出了机场贵宾厅登机礼遇；并在2012年继续创新推出「300精选酒店」，迄今为止仍被用户称为“国内最好的信用卡酒店权益”；2015年推出钻石卡儿童机票礼遇……
参考麦肯锡提到的转型逻辑，招行信用卡正是以客户为中心，以差异化产品与服务为根基，坚持为用户提供有长期价值的高端产品。
而对于机构来说，用户对权益的关注、认可和使用意味着活跃度的提升、交互频次的增加，而这些动态数据捕捉、用户画像丰满又将进一步提升服务的精度与用户体验，带来「价值增长」的正向循环。
对于金融行业而言，每一次危机都是一次涅槃重生的机会，更会有一些公司建立起行业优势。
可以确定的是，坚守长期价值、做出逆周期的选择虽然不易，但率先完成增长方式的转变也就意味着在下一阶段的竞争中锁定优势。
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